Impossible is Nothing. Sloganet og de tre ikoniske striber på siden af sko og tøj er blevet et verdenskendt symbol, siden det blev udviklet af tyske Adi Dassler i 1924. Lige siden har adidas gået, eller måske rettere løbet, sin sejrsgang over hele verden. adidas er en virksomhed, der med stor succes udnytter to globale tendenser:
Stadig flere forbrugere, der har råd og lyst til at købe kendte varemærker og et voksende fokus på fritidsaktiviteter. For adidas’ vedkommende resulterer det i betydelige årlige pengestrømme i en stabil voksende industri.
adidas er i dag verdens næststørste producent af sportsartikler med en global markedsandel på 12 procent målt på salg – kun overgået af Nike, der sidder på 16 procent af markedet. Sportsartikelindustrien kendetegnes ved en robust vækst, der kun i begrænset omfang er cyklisk. Dette er særligt gældende for de stærke brands, hvor forbrugerloyaliteten er høj. Eksempelvis faldt adidas’ omsætning med blot 4 procent under den finansielle krise i 2009. Vi har længe været glade for industrien, hvilket kommer til udtryk i vores tidligere medejerskab i Nike. Når vi ser fremad, forventer vi, at industrien vil fortsætte med samme væksttempo som over det seneste årti på mellem seks og syv procent om året.
I 2020 og 2021 har adidas været ramt af restriktioner og nedlukninger af såvel butikker som selskabets egen produktion. Driftsindtjeningen forblev dog på omkring 1 milliard euro i 2020, hvor pandemipåvirkningen var størst. Omsætningen i adidas kom allerede i 2021 tilbage på samme niveau som før pandemien. Dette på trods af tabt omsætning grundet, at produktionen af sko var så godt som lukket i efteråret 2021 som følge af pandemirestriktioner i Vietnam. Gennem hele perioden har onlinesalget klaret sig stærkt med 53 procent vækst i 2020 og yderligere knap 10 procent i 2021.
adidas har et bredt geografisk fodaftryk. Selskabet er markedsleder i Kina og resten af Asien, hvor de også har den højeste vækst og de højeste indtjeningsniveauer. Asien udgør omkring en tredjedel af omsætningen og er dermed adidas’ største marked. Kina estimeres at udgøre 20 procent af selskabets salg og voksede med 15 procent om året fra 2015 til 2020. adidas har i 2021, sammen med en lang række andre vestlige producenter, været påvirket af en tilbageholdenhed fra den kinesiske forbruger, som følge af politiske kampe mellem Kina og vesten. Kina er således den eneste større region i adidas, der ikke er vokset i forhold til 2019, men vi ser gradvise forbedringer og vurderer ikke, at der er sket en vedvarende forringelse af hverken brandet i Kina eller kinesiske forbrugeres aspiration efter vestlige brands.
Størstedelen af salget i Kina går gennem to dedikerede franchisepartnere. Selvom salget ikke sker igennem egne butikker, er kontrollen og indsigten dermed tæt, hvilket gør, at adidas kan følge franchisepartnernes salg og lagerniveau på daglig basis. Dette er betydeligt positivt for adidas, hvilket blandt andet viser sig i det høje indtjeningsniveau og den stærke lagerkontrol.
Vi forventer, at adidas’ markedsledende position i Kina samt resten af Asien vil forsætte med at have stor betydning for adidas i de kommende år, og at det vil være en konkurrencemæssig fordel. Vi forventer tocifrede vækstrater på dette marked, mens de andre vestlige – og mere modne – markeder forventes at have en mere moderat, dog høj etcifret vækst.
Desuden eksisterer der gode vækstmuligheder for adidas i at øge sin markedsandel i Nordamerika, hvor amerikanske Nike er klart markedsleder, blandt andet som følge af en stærk position inden for basketball. Adidas har haft svært ved at knække koden til at vinde yderligere indpas på Nikes hjemmebane, men selskabet har de seneste år øget fokus på dette marked, der er det største marked i industrien med omkring 40 procent af den samlede industriomsætning. Nordamerika udgør 25 procent af adidas’ salg og er fortsat et af selskabets primære fokusområder i den nuværende strategiplan fra 2021, der løber til 2025, som det også var tilfældet i den foregående strategiplan fra 2015.
Dyr fodbeklædning revet væk fra hylderne
Traditionelt har adidas i høj grad markedsført sig via sportshold og -stjerner, men selskabet har flyttet sig væk fra det primære sportsfokus blandt andet gennem det innovative Yeezy-samarbejde med rapstjernen Kanye West. Samarbejdet har medført, at de populære sneakers bliver revet væk fra hylderne til trods for, at den billigste udgave af skoen koster omkring 2.000 kroner, mens nogle af Yeezy-udgaverne endda koster mere end 10.000 kroner. Dette vidner om, at forbrugerne er villige til at betale en høj pris for produkter, der forbindes med en stor personlighed, ligesom det understreger adidas’ betydelige brand power, at de kan tiltrække store personligheder til at udvikle nye produkttyper.
adidas er ledet af danske Kasper Rørsted, der utvivlsomt har vækket et halvsøvnigt adidas og drevet virksomheden i en mere konkurrencedygtig, agil og forbrugerorienteret retning, siden han tog over som administrerende direktør i 2016.
Før Rørsted kom til adidas, bestred han fra 2008 til 2016 posten som administrerende direktør i den tyske forbrugsvirksomhed Henkel med succes. I sin tid på posten i Henkel vækkede han ligeledes en døsig tysk virksomhed og ændrede fokus mod salgsvækst, rentabilitet og højere afkast på kapitalen. Det glæder os derfor, at Rørsted i 2020 har skrevet under på at skulle lede adidas som minimum gennem den næste femårige strategiperiode frem til 2026. I ledelsen sidder også finansdirektør Harm Ohlmeyer, der har været i adidas i mere end 20 år og har været finansdirektør siden 2017. Sammen har Kasper Rørsted og Harm Ohlmeyer øget selskabets drive og fokus. Som et led i at styrke adidas har ledelsen blandt andet frasolgt Reebok, da hverken den nuværende værdiskabelse eller forventede fremtidige værdiskabelse var af samme kvalitet, som det resterende adidas. Den beslutning var vi helt enige i.
Salg gennem egne salgskanaler betyder bedre priskontrol
Ledelsens fokus har i en årrække været på at forbedre profitten per produkt ved at nedbringe produktionsomkostninger og øge andelen af produkter solgt til fuld pris. Bruttoindtjeningen efter produktionsomkostninger er forbedret fra knap 48 procent af omsætningen i 2014 til 52 procent i 2019. Det niveau er blandt de højeste i industrien og niveauet forventes forbedret til mere end 53 procent ved udgangen af 2025.
Denne indtjening er positivt påvirket af en øget andel af direkte salg til forbrugeren, hvor indtjeningsniveauet er højere end ved salg gennem en tredjepart. Adidas har ikke selv offentliggjort hvor meget højere, men konkurrenten Nike har indikeret, at bruttoindtjeningsniveauet er 10 procent højere ved direkte salg end ved salg gennem tredjeparter. Dette er vel at mærke en højere indtjeningsandel af en højere salgsværdi. Når adidas sælger skoen direkte til forbrugeren, modtages den fulde pris, mens salgsprisen til en grossist måske er det halve, da grossisten ligeledes skal skabe en indtjening ved salg til slutbrugeren. Et eksempel kunne være, at hvis en sko sælges til en grossist for 80 euro, kan den således sælges til slutbrugeren for 160 euro. Bruttoindtjeningen per par vil i dette tilfælde ikke blot være det dobbelte, men faktisk endnu højere.
Ledelsen har derfor fokus på at optimere deres salg gennem tredjeparter således, at de bruger færre men mere specialiserede og dedikerede partnere i voksende salgskanaler – en strategi de selv omtaler som ”Win with the Winners”. Af eksempler på vindende distributionspartnere kan nævnes Sports Direct, Boozt og Zalando.
adidas’ andel af direkte salg til forbrugeren er steget i løbet af de seneste år og udgør i dag omkring 35 procent af gruppens samlede salg. Et højt niveau af direkte salg til forbrugeren er en styrke for adidas, der derfor også har fokus på at øge andelen af direkte salg. Ledelsens mål er, at andelen af direkte salg til forbrugeren vil udgøre omkring halvdelen af gruppens samlede salg inden 2025.
adidas har en større andel af værdikæden, når salget sker gennem adidas’ egne direkte salgskanaler. Selskabet får på denne måde en større kontrol over salget af deres varer, og de får dermed en større andel af salgsværdien samt mindsker risikoen for, at produkterne sælges med rabat. Dette skaber grobund for fortsat løft i indtjeningsniveauerne samt for en mere direkte relation til slutkunden.
Ledelsen vil fremover have større fokus på at øge effektiviteten af deres resterende operationelle omkostninger. For eksempel ved at forbedre effektivitet af markedsføringen, hvor de årlige investeringer er omkring samme beløbsniveau som Nike. En forøget effektivitet vil betyde flere euro i omsætning for hver euro investeret i markedsføring.
Trods en lavere bruttoindtjening i forhold til omsætningen udgør Nikes driftsindtjening omkring 3 dollars mere per 100 dollars i omsætning, end det er tilfældet for adidas – og med et afkast på den investerede kapital, der er omkring 10 procentpoint højere. Nike har unægtelig en skalafordel grundet en omsætning, der er omkring 50 procent større end adidas´. For os at se betyder det, at der er betydelige muligheder for, at adidas ligeså kan realisere en højere rentabilitet og endda med en større fordel af digitalisering, når omsætningen en dag rammer samme niveau.
Driftsindtjeningen er godt 11 procent af omsætningen – et niveau der er betydeligt forbedret siden Rørsted kom til i 2016. Faktisk er det næsten fordoblet, hvilket primært har været drevet af lavere produktionsomkostninger i forhold til omsætningen. Driftsindtjeningen forventes forbedret fra 12 til 14 procent af omsætningen i den kommende strategiperiode – dels på grund af fortsatte operationelle effektiviseringer og dels via et større direkte salg.
”Own the Game”
I adidas’ seneste strategiperiode, der sluttede ved udgangen af 2020, var målet 10 til 12 procent årlig toplinjevækst og 22 til 24 procents vækst i nettoindtjeningen. Adidas lancerede deres nye strategi ”Own the Game” i marts 2021, der dækker over perioden 2021 til 2025. I denne strategiperiode forventes en årlig omsætningsvækstrate på 8 til 10 procent frem til 2025, mens omsætningen voksede i underkanten af 20 procent i 2021. Industrien forventes som tidligere nævnt at vokse omkring seks til syv procent, mens adidas og deres største konkurrent, Nike, forventes at vokse hurtigere og dermed vinde markedsandele.
Grundet den betydelige vækst, der allerede har været i indtjeningsevnen, forventes en mere mådeholden, men fortsat betydelig årlig indtjeningsvækst på omkring 16 til 18 procent frem til 2025. Per aktie forventes indtjeningsvæksten at være endnu stærkere, da ledelsen forventer at tilbagekøbe aktier i perioden frem til 2025. I alt forventes op til 10 milliarder euro at blive returneret til aktionærerne gennem udbytter og aktietilbagekøb svarende til 20 procent af adidas’ markedsværdi.
En del af strategien er – som nævnt – at styrke det digitale salg. Digitalisering kom allerede på dagsordenen, da ”Creating The New”-strategien blev meldt ud i 2015. Rørsted understregede dette fokus, da han overtog styrepinden i 2016. Digitaliseringsfokusset og væksten i digitale salg er accelereret i 2020 under pandemien, som det ses i mange andre brancher, og adidas nåede sit tidligere mål om 4 milliarder euro i digitalt salg før tid i 2020. Selvom væksten har været mere beskedne 8 procent i 2021, så er dette næsten 70 procent højere end i 2019.
Digitalisering er ligeledes en vigtig prioritet i den nye ”Own the Game”-strategi, og det digitale salg forventes at fordobles frem til 2025, hvor det forventes at ramme mellem 8 og 9 milliarder euro.
Digitalt salg er positivt for indtjeningsniveauet og ligeledes en god måde at skabe nære relationer til forbrugerne. Eksempelvis kan adidas fortsætte kontakten med forbrugerne efter købet på e-mail eller igennem selskabets loyalitetsklub, hvor adidas i dag har mere end 150 millioner medlemmer.
Sammenlignet med fysisk salg får adidas flere detaljer omkring forbrugerne ved digitale salg, og disse detaljer kan anvendes til at optimere forretningen. Ved digitalt salg er livstidsværdien per kunde 2-2,5 gange højere end ved salg i fysiske butikker. Det øgede fokus på salg direkte til forbrugeren frem for via en tredjepart har dog krævet investeringer for adidas i både lager og logistik.
Både adidas og deres største konkurrent, Nike, har fra starten haft særligt fokus på fodbeklædning, og adidas producerer mere end 400 millioner par sko om året. Fodbeklædning må siges at have vist sig at være en god indgangsvinkel til at skabe stærke forbrugerplatforme. Foruden sko er adidas’ produkter også til stede i andre kategorier. adidas ved, hvad både professionelle atleter og os almindelige dødelige vil have, og det har de leveret i mere end 70 år. Sko udgør stadig den største andel af omsætningen med 56 procent, mens tøj og tilbehør fylder henholdsvis 39 og 5 procent.
Genbrugt plastik i skoene i stedet for i havet
Der er stor efterspørgsel efter sportsinspireret fritidsbeklædning og fodtøj, populært kaldet ’athleisure’, som forventes at forblive en betydende strukturel komponent for adidas. Atletisk fritidsbeklædning og fodtøj er vokset til i dag at udgøre omkring 20 procent af det samlede salg af beklædning og fodtøj verden over mod 15 procent for nogle år tilbage, hvilket har givet et pænt bidrag til vækst i industrien for sportsartikler.
Den brede kategori inden for mode betyder også, at bæredygtighed spiller en central rolle for adidas, da særligt den type kunde viser stor efterspørgsel efter bæredygtige virksomheder og produkter.
adidas er særdeles stærke inden for bæredygtighed. Dette kommer blandt andet til udtryk i deres placering blandt de 100 mest bæredygtige selskaber i verden på en liste udarbejdet af det anerkendte canadiske medie- og investeringsanalysebureau, Corporate Knights. adidas har meldt ud, at mere end 60 procent af produkterne i 2021 skulle være lavet af bæredygtige materialer, eksempelvis genbrugt polyester eller bæredygtig bomuld. Siden 2018 har adidas udelukkende anvendt bæredygtig bomuld, og fra 2024 vil de udelukkende anvende genbrugt polyester. I 2021 har adidas produceret 117 millioner par sko fra genbrugt plastikaffald, der er blevet samlet op fra strande og kyster, før det er drevet ud i havene.
Pandemien har fremskyndet flere af de underlæggende faktorer for adidas og sportsartikel-industrien generelt. Den vigtigste udvikling er en accelerering i væksten af digitale salg, som tidligere nævnt. Herudover har forbrugere anvendt en mere afslappet beklædning, når de har arbejdet hjemme samt taget flere udendørs sportsaktiviteter til sig, mens fitnesscentre har været lukkede. Disse trends har en positiv indvirkning på adidas, der som nævnt har et bredt udvalg af sportsinspireret fritidstøj og såkaldt ’athleisure’. Trenden forventes at fortsætte – også efter pandemien.
De tidligere omtalte muligheder for at øge det digitale samt direkte salg til forbrugeren vil ikke kun have positiv påvirkning på indtjeningen. Det vil også kunne forbedre adidas´ allerede høje afkast på den investerede kapital på omkring 40 procent, samt betydelige frie pengestrømme på mere end 2 milliarder euro årligt, svarende til 4 procent af markedsværdien. Vi forventer, at vækstraten vil følge indtjeningsvæksten grundet beskedne kapitalbindinger i såvel arbejdskapital som anlægsinvesteringer.
Ingen gæld
adidas er dermed væsentlig mere attraktivt prisfastsat end konkurrenten Nike. Dette til trods for at de to har mange af de samme gode kvaliteter, og at adidas er lige i hælene på Nikes kvantificerbare kvalitetstræk for afkast på den investerede kapital og indtjeningsmarginaler. adidas har dertil en ledende markedsandel på det attraktive kinesiske marked, hvor vækstraterne forventes langsigtet attraktive, og hvor indtjeningsniveauet ligeledes er højere end i resten af verden.
adidas har ingen gæld men derimod kontanter svarende til under et halvt års indtjening før af- og nedskrivninger, når leasing ikke inkluderes. Dette giver gode muligheder for at øge udbytter og aktietilbagekøb, hvor adidas gennem 2021 har tilbagekøbt egne aktier for en værdi på 1 milliard euro, eller 2 procent af markedsværdien. Dertil kommer et årligt udbytte på i overkanten af tre euro per aktie. I alt er mere end 1,5 milliard euro, eller 3 procent af markedsværdien, dermed blevet distribueret til medejerne i løbet af året. Dette niveau forventes at vokse i takt med højere frie pengestrømme, hvilket også er indikeret med ledelsens udmelding om distributioner på knap 10 milliarder euro frem mod 2025.
Den høje vækst i digitalt salg og direkte salg til forbrugerne samt den stærke position på det kinesiske marked er betydelige vækstdrivere for adidas og gør, at selskabet bør levere højere vækst end industrien.
Et imponerende markedsføringsbudget på 3 milliarder euro, svarende til 14 procent af omsætningen, hvilket er større end de fleste – ja faktisk svarende til knap halvdelen af omsætningen hos industriens tredjestørste aktør Puma – bør give rig mulighed for, at de største aktører bliver stadigt større. Puma kan næppe investere på samme niveau som adidas og Nike i at høste frugterne af digitaliseringen. Vi mener, at adidas kan være stolte af sit brand og de velkendte tre striber, der præger produkterne hos trofaste forbrugere verden over.
Vi har fuld tillid til, at Rørsted og den resterende ledelse vil fortsætte med at drive adidas på langsigtet og imponerende vis i en industri, hvor de stærke bliver stærkere, hvilket skaber god værdi for os som medejere.
Impossible is Nothing, som adidas’ eget slogan siger.
