Carlsberg har været igennem en intet mindre end imponerende udvikling de seneste seks år, hvor ledelsen har fået trimmet og fokuseret virksomheden i en grad, så kimen er lagt til vækst af den organiske slags. Carlsberg fremstår i dag som en velindtjenende virksomhed med robuste markedsleder-positioner på en række markeder, hvor der fortsat er masser af potentiale. Ruslands bedrøvelige invasion af Ukraine er malurt i bægeret for Carlsbergs vækst på kort sigt, da landene udgør omkring ni procent af selskabets driftsindtjening. Succes i Kina er derimod kilden til attraktive langsigtede vækstrater.
Carlsberg har eksisteret i mere end 170 år, efter at J.C. Jacobsen i en alder af 24 år overtog sin fars bryggeri. Dette bryggeri blev starten på, hvad der gennem mange år blev markedsført som ”probably the best beer in the world” – formentlig verdens bedste øl. Sloganet har været pensioneret i en periode, men det blev i 2020 genindsat, hvilket meget godt afspejler, at bryggeriet har fået optimeret forretningen og i højere grad har fået det grundlæggende potentiale forløst.
Carlsberg er på mange måder en historie om ekspansion gennem organisk såvel som akkvisitiv vækst. For et bryggeri er det essentielt at være blandt de største på sine markeder, hvilket Carlsberg er. Disciplinen i allokeringen af de frie pengestrømme er blevet skærpet under administrerende direktør Cees ’t Hart og finansdirektør Heine Dalsgaard. Under deres ledelse har fokus været på at styrke virksomhedens eksisterende platform samt konsolidere ejerskabet de steder, hvor det vurderes attraktivt.
Carlsberg er på mange måder en historie om ekspansion gennem organisk såvel som akkvisitiv vækst. For et bryggeri er det essentielt at være blandt de største på sine markeder, hvilket Carlsberg er. Disciplinen i allokeringen af de frie pengestrømme er blevet skærpet under administrerende direktør Cees ’t Hart og finansdirektør Heine Dalsgaard. Under deres ledelse har fokus været på at styrke virksomhedens eksisterende platform samt konsolidere ejerskabet de steder, hvor det vurderes attraktivt.
Den strategiske og kommercielle eksekvering har været særdeles imponerende, og den fokuserede allokering af kapitalen har frigjort ressourcer til at øge investeringer i profitabel salgsvækst. Carlsberg Fonden, der blev stiftet på baggrund af Brygger Jacobsens store interesse for forskning, ejer fortsat 30 procent af kapitalen og 75 procent af stemmerne i bryggeriet. Både Fonden og de resterende medejere nyder godt af ledelsens eksekvering og fokus på langsigtet økonomisk værdiskabelse.
Den øgede omkostningsfleksibilitet og eksekveringsdisciplin blev særdeles synlig i 2020 og 2021, hvor samfundsmæssige restriktioner havde en stærk påvirkning på salget til barer og restauranter, der i et normalt år har udgjort omkring hver fjerde omsætningskrone i Carlsberg. I Vesteuropa er andelen af salg til barer og restauranter endnu ikke oppe på samme niveau som før pandemiens udbrud, men der er store forskelle på dette på tværs af regioner og lande. For Carlsberg som helhed var både omsætningen og mængden af solgte liter øl dog allerede i 2021 på et højere niveau sammenlignet med 2019, og selvom vi endnu ikke er på den anden side af den globale pandemi, så har Carlsberg bevist sin glimrende eksekvering, stabile natur og generelt høje kvalitet.
Markant spareplan eksekveret – og mere til
Carlsberg er et af verdens fire største bryggerier målt på omsætning. Dette viser dog ikke det interessante faktum, at når Carlsberg har solgt fire liter øl, så vil cirka tre af disse liter være solgt på markeder, hvor Carlsberg enten er den største eller næststørste spiller. For at kunne opnå en stærk profitabilitet som bryggeri, er det essentielt at være markedsleder, eller nærmeste udfordrer.
Der er kutyme i branchen for at måle salget af øl i hektoliter, hvor 1 hektoliter svarer til 100 liter. For hver 100 hektoliter øl solgt i Carlsberg, udgør Vesteuropa 30 hektoliter og Østeuropa omkring 40 hektoliter, mens Asien udgør de sidste 30 hektoliter. Carlsbergs største enkeltmarked er i dag Kina, der udgør knap 20 ud af 100 solgte hektoliter øl på verdensplan. Kineserne har et mærkbart lavere ølforbrug, hvor en kineser i gennemsnit drikker 33 liter øl om året, hvilket er knap halvdelen af, hvad danskere gør – og omkring en tredjedel af gennemsnittet i Tyskland.
Carlsberg har eksporteret produkter til Asien siden 1889, men det asiatiske eventyr er fortsat i den indledende fase. Over de seneste 5 år har den gennemsnitlige organiske indtjeningsvækst i Asien været knap 13 procent, hvilket er til trods for såvel coronapandemien samt det faktum, at Carlsberg fortsat investerer massivt i vækstfremmende distributions- og markedsføringsinitiativer.
Da den nuværende ledelse kom til roret i Carlsberg for godt syv år siden, lagde de fra land med et besparelsesprogram under navnet ”Funding the Journey” – finansiering af rejsen. Der skulle findes besparelser for mellem 1,5 og 2 milliarder kroner, hvilket svarede til omkring 3 procent af omsætning på daværende tidspunkt. Ved programmets afslutning i 2018 var der fundet besparelser for hele 3 milliarder kroner, hvoraf en tredjedel blev allokeret til vækstunderstøttende investeringer.
Selvom Funding the Journey blev afsluttet i 2018, så afspejler de seneste resultater, og ledelsens fortsatte kommunikation, at denne rejse ikke var en enkeltstående tur. Det var derimod de første skridt mod en stærkere og mere performance-orienteret virksomhedskultur, og erfaringerne fra Funding the Journey er blevet en fast bestanddel af ledelsens værktøjskasse.
Omkostninger kan sammenlignes med kolesterol: der findes både gode og dårlige varianter. Vi ser positivt på viljen til at optimere omkostningsstrukturen ved at fjerne ikke-nødvendige og ikke-vækstfremmende omkostninger for bedre at allokere ressourcer henimod vækstfremmende tiltag. Når investeringerne bliver omkostningsført i resultatopgørelsen, så kan den forbedrede underliggende indtjening dog ikke til fulde blive vist i ledelsens løbende rapportering til aktiemarkedet. Det har til dels begrænset fremgangen i den rapporterede indtjeningsevne de seneste år.
Vis mig incitamenterne – så viser jeg dig resultaterne
Som et led i Carlsbergs strategiske fokusering har de defineret tre drivkræfter, der af ledelsen kaldes virksomhedens gyldne trekant, inspireret af humlen i Carlsbergs logo. Første punkt er, at der skal sælges flere liter øl. Andet punkt er, at Carlsberg skal optimere og øge, hvor stor en andel af den enkelte salgskrone der er tilbage, når logistik og produktionsomkostningerne er afholdt. Det sidste, men bestemt ikke mindre vigtige punkt er, at Carlsberg skal udnytte stordriftsfordelene således, at en større andel af bruttoindtjeningen bliver konverteret til driftsindtjening. Jo større effektivitet Carlsberg opnår i sin drift, desto mere kan der investeres i selskabets udvikling, samtidig med at der kan leveres stigende driftsmarginer. Yderst simpelt, yderst fornuftigt, og let forståeligt for alle medarbejdere.
Ændringer af virksomhedskulturer er ikke noget der sker natten over, og ej heller alene med et ledelsesskifte. At ændre en virksomhedskultur kræver en ændring i tankegangen i alle ledelseslag og på alle produktionsgulve. Der er dog nogle fællestræk for, hvordan dette kan hjælpes på vej. Et af dem er incitamenter. Som Berkshire Hathaways, Warren Buffetts investeringsselskab, næstformand Charlie Munger har udtrykt det ved flere lejligheder:”Hvis du viser mig incitamenterne, så viser jeg dig resultaterne.”
Carlsberg har på baggrund af dette sammensat ledelsens lønpakke, således at variabel løn opnås på baggrund af organisk omsætningsvækst, vækst i driftsindtjeningen, højere afkast på den investerede kapital og endelig Carlsberg-aktiens kursudvikling sat i forhold til en gruppe af sammenlignelige forbrugsselskaber. Disse punkter flugter med, hvad vi mener skaber langsigtet værditilvækst, og vi sætter særligt pris på inkluderingen af afkastet på den investerede kapital. Med baggrund i de betydelige, opnåede effektiviseringstiltag forventer vi, at der vil være gradvist mere fokus på salgsvæksten.
Alkoholfrie øl med god lønsomhed
Selvom der kan købes øl med navnet Carlsberg, så handler virksomheden Carlsberg om mange andre bryggeri-produkter end lige netop øllen af samme navn. I selskabets produktsortiment er blandt andet Tuborg, 1664 Kronenbourg, Grimbergen, Jacobsen, Baltika og mange andre at finde. Så mens mange i Danmark kan have en nærmest religiøs diskussion om, hvorvidt der foretrækkes Carlsberg eller Tuborg, er vi som medejere glade, så længe det blot er et af disse brands, der er centrum for diskussionen.
Som rækken af brands indikerer, så byder Carlsbergs produktportefølje på rig mulighed for, at et eller flere af virksomhedens produkter kan gøre dig selskab på en varm sommerdag eller en aften i hyggeligt selskab. For aftenens chauffør har selskabet også en voksende portefølje af alkoholfrie øl.
Carlsbergs alkoholfrie øl er generelt i høj vækst. Mængden af solgte alkoholfrie øl voksede med 17 procent i 2021 og udgør i dag 5 procent af den samlede omsætning, mens specialøl voksede med 15 procent og i dag udgør 14 procent af den samlede omsætning. Vækst i disse kategorier er positivt for både gennemsnitlige højere salgspriser – men ligeledes også for højere indtjeningsniveauer. Der er, af gode grunde, ikke alkoholafgifter på alkoholfrie øl, og Carlsberg kan derfor beholde en større andel af salgskronerne. Dette er helt i tråd med de strategiske mål i den gyldne trekant.
Den største region i Carlsberg er Vesteuropa, der udgør 46 ud af 100 kroner i omsætning og over en tredjedel af driftsindtjeningen i Carlsberg. Der er ikke nogen stor udvikling i de solgte mængder af øl i Vesteuropa, hvor markedet generelt er fladt til svagt faldende.
Mens volumenvæksten i Vesteuropa ikke er prangende, er det ej heller et marked i betydelig nedgang. Dette giver en stærk stabilitet og forudsigelighed, hvor opgaven for Carlsberg i høj grad er at optimere alle led i værdikæden mest muligt, ligesom det er et strategisk mål at øge andelen af, og væksten i, special- og alkoholfri øl. Carlsberg har investeret i at drive denne udvikling, og en stor andel af ressourcerne hertil kommer fra resultaterne af den stærke performanceorienterede kultur. Britiske Graham Fewkes har i starten af 2021 fået ansvaret for at drive disse resultater videre efter en meget succesfuld periode på 6 år som ansvarlig for Carlsberg i Asien.
Omsætningen i Vesteuropa voksede i 2021 organisk med over seks procent, imens driftsindtjeningen organisk voksede med ni procent. Carlsberg har over de seneste år haft en imponerende fremgang i regionen, og driftsmarginen voksede fra 2015 til 2020 med 5,5 procentpoint til 20,7 procent i 2020. De stigende omkostninger til råvarematerialer i 2021 medførte dog, at Royal Unibrews driftsmargin blev påvirket i en negativ retning, men det er ikke vores forventning, at denne påvirkning vil være vedvarende.
Det har længe været Carlsbergs mål at ramme samme indtjeningsniveau i Vesteuropa som hollandske Heineken. I 2019 lykkedes det Carlsberg at overhale deres hollandske konkurrent, og selskabet er fortsat med at øge forspringet. Carlsbergs næste mål må således være at komme tættere på rentabiliteten i veldrevne Anheuser-Busch InBev, som du kan læse mere om i denne bog, da det ligeledes er et af vores globale selskaber.
Asien er indtjeningsmotoren i Carlsberg
Mens Vesteuropa er den største region i Carlsberg, så er det største enkeltland i virksomheden imidlertid Kina. Dette gælder, hvad end det opgøres på mængden af solgte produkter, omsætning eller driftsindtjening. Carlsberg er den suveræne markedsleder i den vestlige del af Kina, hvor selskabet har en markedsandel på 65 procent. Asien som helhed, og særligt Kina, udgør en stor del af Carlsbergs vækststrategi. Det er ikke fordi, at ølmarkedet som helhed vokser betydeligt i Kina, faktisk er mængderne af solgt øl i Kina svagt faldende. Carlsbergs tilstedeværelse inden for ”finere”/ premium og super premium er med brands, der sælges i prisniveauer, hvor mængden af øl vokser pænt. På trods af Kinas strenge nultolerance over for coronavirus-tilfælde, voksede mængden af solgt øl samt omsætningen i Carlsbergs kinesiske datterselskab i både 2020 og 2021.
For ølmærket 1664 Kronenbourg er Kina i dag det største marked uden for mærkets hjemland, Frankrig. 1664 Kronenbourg voksede med mere end 50 procent i Kina gennem både 2018 og 2019, og brandet har fortsat vækstkadencen i 2020 og 2021. Dette har en økonomisk fordel for Carlsberg, da prisen for en 1664 Kronenbourg er mellem fem og seks gange højere end hvad den gennemsnitlige øl koster i Kina, imens indtjeningen efter produktionsomkostninger er nærmere ti gange gennemsnittet for en almindelig øl i Kina. Det er en forskel, der er til at få øje på.
I Asien øgede Carlsberg sine solgte volumener med 12 procent i 2021, hvortil prisstigninger og kundernes skifte henimod dyrere øl bidrog med 3 procent til væksten. Dette resulterede i en samlet organisk omsætningsvækst på 15 procent, og driftsindtjeningen voksede endnu hurtigere end omsætningen med knap 22 procent. Carlsberg har fortsat sine investeringer i det vigtige kinesiske marked, hvorfor den markant styrkede indtjeningsevne ikke fuldt skinner igennem, selvom netop dette marked kan fremvise de højeste indtjeningsniveauer i selskabet. På trods af høje vækstfremmende investeringer har Carlsberg realiseret stigende driftsmarginer i de seneste år. I 2018 var Carlsbergs driftsindtjening i Asien omkring 20 kroner for hver 100 kroner i omsætning, imens driftsindtjeningen i 2021 i Asien steg til knap 25 kroner for hver 100 kroner i omsætning.
Carlsberg har succes i Kina med sit ”Large Cities” tiltag, hvor selskabet rykker sine brands ind i udvalgte millionbyer og investerer betydelige summer i at etablere en markant tilstedeværelse. Ved udgangen af 2021 solgte Carlsberg sine internationale premiumøl i 41 byer i Kina, et tal der tre år tidligere lå på blot 21. Indsatsen er fokuseret på tilstedeværelsen i barer og restauranter, hvor Carlsberg med sine udenlandske premium udenlandske øl lader gæsterne og baren udstråle luksus med selskabets dyrere ølmærker.
Som nævnt sælger Carlsberg sine udenlandske premiumøl til 41 byer i Kina, men Carlsberg er samlet til stede i 76 kinesiske byer med sit populære lokale ølmærke, Wusu Red. Carlsberg ser en mulighed i at distribuere sine udenlandske premiumøl til byer, hvor de på nuværende tidspunkt alene distribuerer Wusu Red. I disse byer har Carlsberg allerede distributionskanaler og indsigt i forbrugeradfærd, hvorfor tilføjelsen af nye brands alt andet lige er lettere end i helt nye byer. Ledelsen forventer derfor en accelererende ekspansion af sine udenlandske premiumøl til flere kinesiske millionbyer i de kommende år.
I løbet af de første 2 til 3 år efter entréen i en ny kinesisk millionby opnår Carlsberg indtjeningsniveauer på mere end 20 procent af omsætningen trods massive investeringer. Forventningerne til den langsigtede gevinst af disse investeringer understøttes af, at det ikke alene er i lanceringsåret, at Carlsberg har succes i de nye millionbyer, væksten fortsætter glædeligt også i årene efter.
Hollandske Leo Evers overtog i 2021 ansvaret for Carlsberg i Asien efter Graham Fewkes, der som tidligere nævnt har fået ansvaret for Vesteuropa i Carlsberg. Leo Evers er kommet til Carlsberg efter 30 år hos konkurrenten Heineken, hvor han blandt andet havde ansvaret for Vietnam, der er et af Heinekens absolutte kernemarkeder. Vi ser et stærkt signal i, at Leo Evers valgte Carlsberg til og Heineken fra, og efter vores vurdering er Leo Evers den rette person til jobbet. Vi forventer, at Carlsberg under hans ledelse vil kunne styrke sine positioner i særligt Kina og Vietnam, men også Indien som ligeså er et marked med potentiale for Carlsberg. Trods Carlsbergs nuværende juridisk strid med sin partner i Indien, så er det vores forventning, at der snart kommer en afklaring på denne strid, og at Carlsberg vil opnå fuldt ejerskab af sit indiske datterselskab.
Vi kan ikke se tegn på, at der skulle forekomme en afmatning i væksten eller indtjeningsevnen over de kommende år, og vi ser derfor gode muligheder for, at Carlsberg fortsat vil levere en tocifret årlig indtjeningsvækst på det kinesiske marked over de næste fem år. Det langsigtede værdiskabelsespotentiale for Carlsberg i Kina er efter vores opfattelse undervurderet.
Rusland volder problemer
Central- og Østeuropa udgør omkring en fjerdedel af både Carlsbergs omsætning og indtjening, og Rusland er det suverænt største enkeltmarked i regionen. Hvor resten af regionen har udviklet sig pænt i de seneste år, så har Rusland været præget af manglende prisdisciplin og aggressivt fokus på øgede markedsandele hos markedslederen, AB InBev-Efes.
Carlsberg sagde ”hertil og ikke længere”. Selskabet kæmpede for at fastholde sin markedsandel ved øget prisaggressivitet, hvilket de ikke tidligere havde ønsket, og dette pressede profitabiliteten i Østeuropa. Vi er dog ikke et øjeblik i tvivl om, at Carlsberg hurtigt vil følge med, den dag prisadfærden hos markedslederen bliver bedre, hvilket vil være til gavn for hele industriens profitpulje.
Carlsbergs udfordringer i regionen tiltog yderligere i 2022, da Rusland på bedrøvelig vis iværksatte en invasion af Ukraine i slutningen af februar 2022. Rusland og Ukraine udgør dog kun omkring ni procent af Carlsbergs driftsindtjening, hvorfor Carlsbergs samlede forretning kun i begrænset omfang er påvirket af situationen. Under Lars Lehmann har regionen haft god udvikling uden for Rusland med øget markedsandel og højere indtjeningsevne trods tildelingen af en svær hånd. Lars Lehmann er yderligere blevet tildelt flere centraleuropæiske markeder efter en mindre landerokade mellem regionerne i starten af 2021.
Den aggressive prisstrategi hos AB InBev-Efes kan være et symbol på nogle af de ledelsesmæssige problemstillinger, såkaldte Joint-Ventures kan afstedkomme. I Joint-Ventures kan der forekomme problemstillinger ved, at to selskaber skal enes om, hvilken retning de skal gå, hvornår og i hvilket tempo – dette er nøjagtigt den samme kamp, Carlsberg i øjeblikket kæmper med sin indiske partner. Anheuser-Busch InBev er kendt for at være blandt bryggeriindustriens skarpeste operatører, men Rusland er ikke blandt selskabets kernemarkeder, hvorfor landet ikke er i fokus på samme måde.
Yderst kompetent ledelse
Der er ingen slinger i valsen, når det kommer til Carlsbergs ledelsesmæssige retning under administrerende direktør Cees ’t Hart og finansdirektør Heine Dalsgaard. Cees ’t Hart kom til Carlsberg i 2015 med en lang karriere bag sig hos en række af verdens førende forbrugsselskaber. Vi giver afgående bestyrelsesformand Flemming Besenbacher, der har siddet i rollen siden 2005, kredit for såvel at have været med til at identificere og udpege den nuværende ledelse samt for at være understøttende for et øget fokus på langsigtet økonomisk værditilvækst. Carlsberg bød i 2021 Henrik Poulsen velkommen som næstformand i bestyrelsen, en post han overtog fra Lars Fruergaard. Allerede i 2022 blev Henrik Poulsen valgt som bestyrelsesformand, og han blev dermed den første bestyrelsesformand i Carlsberg uden en baggrund fra Carlsberg Fondet. Henrik Poulsen bringer erfaring og viden med sig fra sine tidligere roller som administrerende direktør i Ørsted fra 2012 til 2020 og i TDC fra 2008 til 2012.
Administrerende direktør Cees ’t Harts erfaring inkluderede blandt andet 24 år hos forbrugsgiganten Unilever, hvor hollænderen bestred en række forskellige lederstillinger, mens han de sidste syv år, før sin tiltrædelse hos Carlsberg, var topchef for det det hollandske mejeri Royal FrieslandCampina.
Heine Dalsgaard kom til Carlsberg i 2016 efter 3 år som finansdirektør hos danske ISS. Den strategiske eksekvering er efter vores opfattelse støttet af Søren Brinck, som har været i Carlsberg siden 2005. Søren Brinck kommer fra en rolle i Carlsbergs asiatiske forretning, og han overtager britiske Chris Warmoths plads.
Vi sætter stor pris på ledelsens urokkelige fokus på løbende forbedringer i afkastet på den investerede kapital samt på kontinuerlig værdiskabelse. Fraregnet goodwill fra historiske opkøb er afkastet på den investerede kapital forbedret til knap 28 procent, hvilket er mere end det dobbelte af niveauet i 2015.
Carlsberg har under den nuværende ledelse vist en øget disciplin i at hæve priserne i takt med råvareinflation. Dertil har Carlsberg med succes drevet produktionseffektivitet og styrket effektiviteten i produktionsforsyningskæden med at begrænse spild og derigennem forbedre indtjeningen per produceret øl. Victor Shevtsov overtog i 2021 ansvaret for Carlsbergs globale forsyningskæde efter tidligere at have bemandet samme post for Carlsbergs asiaske forretning siden 2015. Victor Shevtsov har lang erfaring fra ledende roller inden for forsyningskæder hos læskedrikselskabet PepsiCo.
Ingen større opkøb, tak
Carlsberg markedsfører sin øl som ”formentlig verdens bedste”, og deres styring af arbejdskapitalen kan med rette omtales i lignende termer. En negativ arbejdskapital på knap 19 procent af omsætningen er der ligeledes kun ganske få forbrugsvirksomheder, der kan matche.
Når det kommer til arbejdskapital, er vi i en af de situationer, hvor negativt er godt. Negativ arbejdskapital er positiv for de frie pengestrømme, da det betyder, at der går kortere tid fra råvarerne er modtaget, omdannet til øl samt betalingen modtaget fra kunden – end den tid der bruges på, at Carlsberg får betalt sine leverandører.
Da Carlsberg i 2016 lancerede strategiplanen Sail’22, var det ikke kun med fokus på øget rentabilitet, men strategiplanen omhandlede også en øget disciplin i kapitalallokeringen. Gælden er blevet nedbragt til et niveau under 1,5 års driftsindtjening før af- og nedskrivninger. I tråd med udmeldingerne er udlodningen til kapitalejerne blevet styrket, efter gælden kom under ledelsens målsætning om to års driftsindtjening før af- og nedskrivninger.
Carlsberg offentliggjorde i 2021 opfølgeren til strategiplanen Sail’22 under navnet Sail’27, og som navnet antyder, er der i store træk tale om en forlængelse af Sail’22. Fokus har dog rykket sig mere imod toplinjevækst, og fokus er knap så meget på omkostningsbesparelser. Carlsbergs ledelse har med Sail’27 en målsætning om en årlig toplinjevækst på tre til fem procent, øget fokus på premiumøl-segmentet samt på alkoholfrie øl og specialøl.
Den lavere gældsætning og frie pengestrømme på hele 9 milliarder kroner i 2021, svarende til omkring 6 procent af markedsværdien, giver Carlsberg et finansielt råderum og en finansiel fleksibilitet. Vi foretrækker, at dette råderum ikke bruges til store opkøb, men derimod til at styrke virksomhedens eksisterende platform, hvor vi ser gode muligheder for værdiskabende ekspansion.
I 2021 tilbagekøbte Carlsberg egne aktier for 3,6 milliarder kroner svarende til knap 2,5 procent af markedsværdien gående ind i året. Hertil kommer et udbytte for 2021 på 24 kroner per aktie svarende til et direkte udbytteafkast på 2,5 procent. Hvor udbyttet per aktie i 2016 kunne betale for to dåseøl, så er dette er i dag fordoblet til at kunne betale for fire dåseøl. Carlsberg annoncerede med årsrapporten for 2021 et tilbagekøbsprogram på 1 milliard kroner for første kvartal af 2022, og vi forventer af de vil tilbagekøbe aktier for i hvert fald 4 milliarder i helåret 2022 svarende til knap 3 procent af markedsværdien gående ind i 2022.
Carlsberg sejler stabilt og forudsigeligt fremad. Mens transformationen af kulturen og mindsettet i Carlsberg var de første spæde skridt på rejsen, er vi overbeviste om, at kulturen er solidt med i bagagen på den videre færd.
Ledelsens skærpede fokus på at øge afkastet på den investerede kapital, vokse de frie pengestrømme og disciplineret investering i tiltag, der kan være med til at sikre den fremtidige værdiskabelse, giver os stærk tro på, at Carlsberg kan nå nye højder. Trods selskabets mangeårige eksistens er historien langt fra ved vejs ende.
Med en stabil base i Vesteuropa og et stort potentiale i Kina og Asien, bør der som aktionærer være mulighed for at høste stigende udbytter, resultater – og nyde en kold øl. Skål.
