DSV er en fantastisk fortælling om langsigtet profitabel vækst, fokuseret operationel eksekvering og en enorm økonomisk værdiskabelse. Efter årtier med fremragende driftsresultater og veludførte opkøb og integrationer blev selskabet verdens største speditør, da opkøbet af tyske Schenker blev gennemført i april 2025. DSV’s rejse er dog langt fra slut, og fremtiden lover godt for fortsat vækst og en yderligere styrkelse af DSV’s allerede stærke markedsposition og industriledende profitabilitet.
DSV har tilbagelagt en lang rejse, siden ti vognmænd under ledelse af den legendariske Leif Tullberg i 1976 slog sig sammen og grundlagde “De Sammensluttede Vognmænd.” Idéen var at accelerere væksten og opnå stordriftsfordele. Det er den rejse, DSV har været på lige siden.
Som en af verdens førende kapitallette speditører hjælper DSV sine kunder med at transportere varer effektivt ved at indkøbe fragtkapacitet hos transportørerne – flyselskaber, rederier og vognmænd – og videresælge den med et servicegebyr, der dækker planlægning, dokumentation, told og sporing. En stor del af omsætningen går direkte videre til transportørerne; det tilbageværende er bruttofortjenesten, som er ledelsens primære volumenmålsætning. DSV driver desuden lagre til opbevaring af kundernes varer. Selskabets IT-systemer, høje datakvalitet og standardiserede produktudbud er væsentlige konkurrencefordele – både i den daglige drift og ved integration af opkøbte konkurrenter. DSV opererer i tre divisioner: Air & Sea, Road og Solutions – sidstnævnte nu omdøbt til Contract Logistics.
I 2025 – DSV’s første år med Schenker, om end kun med otte måneders konsoliderede resultater efter overtagelsen den 30. april – nåede bruttofortjenesten op på 66,9 milliarder danske kroner. Efter betaling af egne driftsomkostninger leverede selskabet et driftsoverskud på 19,6 milliarder kroner før særlige poster. Konverteringsmarginen måler, hvor stor en andel af bruttofortjenesten en speditør omsætter til driftsoverskud, og er dermed et mål for speditørens operationelle effektivitet. Konverteringsmarginen på 29,3 procent i 2025 var midlertidigt udvandet af Schenker, som opererer med lavere marginer end det gamle DSV – et typisk mønster under integrationer, som vil rette sig i takt med, at synergierne realiseres. Air & Sea er fortsat langt den største division og bidrager med omkring to tredjedele af koncernens driftsoverskud, mens den resterende tredjedel kommer fra Road og Contract Logistics.
DSV’s opkøb af Schenker for 107 milliarder danske kroner, som blev gennemført den 30. april 2025, har positioneret selskabet som verdens førende speditør og globale logistikudbyder. Det samlede selskab har en proforma-omsætning på over 310 milliarder danske kroner og cirka 160.000 medarbejdere fordelt på mere end 90 lande og overgår dermed konkurrenter som DHL og Kuehne+Nagel.
Schenker var på størrelse med DSV og en af de fire største globale aktører inden for logistik. Selskabet genererede en omsætning på 143 milliarder danske kroner i 2024 og beskæftigede cirka 86.000 medarbejdere i 80 lande. Schenker havde fokus på vejtransport og kontraktlogistik, mens DSV havde en større tilstedeværelse inden for luft- og søfragt. Schenkers forretningsmodel lignede DSV’s og var kapitallet, hvilket betyder, at størstedelen af produktionen blev outsourcet. Schenkers tillægsydelser, bruttomarginer, konverteringsmarginer og driftsmarginer lå væsentligt under DSV’s industriledende niveauer.
DSV’s opkøb af Schenker medfører en række fordele i form af øget markedsandel, styrket globalt netværk og synergipotentiale. Opkøbet øger DSV’s markedsandel betydeligt ved at kombinere Schenkers 1.800.000 containerenheder (TEU) i søfragt og 1.150.000 tons i luftfragt med DSV’s eksisterende aktiviteter. Schenker har et førende europæisk vejtransportnetværk samt vejaktiviteter i Asien-Stillehavsregionen og Amerika, hvilket udvider DSV’s globale rækkevidde. Desuden har Schenker stærke kompetencer i håndteringen af kunderelationer, særligt over for store og globale nøglekunder, hvilket forventes at øge DSV’s operationelle styrke yderligere.
Opkøbet skaber et synergipotentiale på ni milliarder kroner, som oprindeligt forventedes realiseret ved udgangen af 2028. Heraf blev 800 millioner kroner realiseret i de sidste otte måneder af 2025, mens ledelsen for 2026 forventer yderligere synergieffekter på mindst fire milliarder kroner. Som følge af den hurtige integrationsfremdrift forventes den fulde synergieffekt på ni milliarder kroner nu realiseret i 2027 – et år tidligere end oprindeligt planlagt. DSV vurderer, at der ikke er nogen strukturelle grunde til, at selskabets velafprøvede metode til at realisere synergier skulle give et andet resultat denne gang. Tidligere har DSV leveret synergier svarende til omkring 25 til 30 procent af den opkøbte bruttofortjeneste ved opkøb af selskaber som UTi, Panalpina og GIL. Den fysiske Schenker-integration forventes afsluttet ved udgangen af 2026 – blot 20 måneder efter overtagelsen – en accelereret tidsplan, der vidner om stærk eksekvering. De samlede integrationsomkostninger er estimeret til 11 milliarder kroner, hvoraf 4,5 milliarder kroner blev indregnet i 2025 – over det forventede niveau grundet den hurtige integrationsfremgang – mens resten forventes afholdt i 2026. Vi forventer, at synergiforventningerne vil blive opjusteret i takt med, at de bekræftes gennem året. Samtidig ser vi potentiale for, at en del af gevinsterne i højere grad vil blive beskrevet som AI-drevne effektiviseringer – et område, hvor Schenker-integrationen giver en unik mulighed for at implementere bedste praksis i stor skala. Vi ser frem til flere detaljer på selskabets kapitalmarkedsdag i maj.
Opkøbet af Schenker er et strategisk træk fra DSV for at cementere sin position som verdens førende speditør. 50 år efter den visionære beslutning truffet af de ti vognmænd har DSV ved udgangen af 2025 151.751 medarbejdere – ned fra cirka 160.000 ved overtagelsen, hvilket er en solid indikator for integrations- og synergifremgangen. Hvert år er selskabet involveret i transporten af mere end 2,4 millioner tons luftfragt og mere end fire millioner containerenheder til søs.
Fragmenteret industri med store muligheder for vækst – både organisk og via opkøb
Det globale speditionsmarked er stort, med en anslået årlig omsætning i selve speditionsleddet på 150 til 325 milliarder dollar, afhængigt af hvilke transportformer der medregnes. På grund af stigende handel og globalisering er dette marked for det meste vokset hurtigere end den globale økonomi. Ydermere stiger efterspørgslen efter store og pålidelige samarbejdspartnere som DSV, fordi kunderne stræber efter at øge robustheden af deres forsyningskæder. Denne udvikling blev forstærket af de globale transport- og logistikudfordringer, verden oplevede under coronapandemien, og yderligere af den stigende geopolitiske usikkerhed samt konsekvenserne af handelskonflikter.
Selvom DSV er blevet verdens største speditionsvirksomhed, ligger selskabets globale markedsandel fortsat i det høje encifrede område. Industrien er blandt de mest fragmenterede af de industrier, vi investerer i, idet de 20 største aktører kun tegner sig for omkring 30 til 40 procent af markedet. Blandt DSV’s største konkurrenter er den tidligere nummer et, Kuehne+Nagel, som nu igen er et af vores selskaber, den tidligere globale nummer to, DHL Logistics, samt den tidligere globale nummer ni, Expeditors, som også tidligere har været et af vores selskaber. Ud over de største speditionsvirksomheder består resten af branchen af tusindvis af mindre transport- og logistikvirksomheder.
Takket være stordriftsfordele i forbindelse med indkøb af fragtplads, udvikling og drift af IT-systemer, udbud af tillægsydelser samt kundeinteraktion vinder de største aktører gradvist markedsandele, og den langsigtede udvikling i industrien går mod såvel organisk som opkøbsdrevet konsolidering. Denne tendens fik yderligere vind i sejlene under pandemien, hvor den knappe kapacitet viste sig at være en fordel for de største transport- og logistikvirksomheder, som vandt yderligere markedsandele, fordi de kunne udnytte deres overlegne forhandlingsstyrke til at sikre sig den begrænsede fragtplads, der var til rådighed.
På baggrund af sin mangeårige historik med solid operationel eksekvering og veludførte opkøb har DSV været blandt de selskaber, der har bidraget mest til branchens konsolidering, og vi forventer, at dette også vil gøre sig gældende fremover. Vi forventer, at et øget fokus på de største kunder vil betyde, at DSV kan øge sin andel af deres transportforretning. Med et organisk vækstpotentiale, der i stigende grad understøtter og gradvist overhaler den opkøbsdrevne vækst efter integrationen af Schenker, har DSV udsigt til højere vækst end resten af industrien i mange år fremover.
Leverandør af komplette transport- og logistikløsninger til lands, til vands og i luften
DSV’s største division, Air & Sea, er meget profitabel. Igennem næsten ti år var divisionen ledet af Carsten Trolle, som havde været i selskabet i mere end 39 år. Carsten Trolle stod for en meget dynamisk ledelse af divisionen med et klart fokus på kunderne, stor energi, en kompromisløs tilgang til at reducere uproduktive omkostninger og en indgående forståelse af økonomisk værdiskabelse. Efter en lang og imponerende karriere overlod han styringen til Frank Sobotka i 2024. Frank Sobotka har været i DSV i mere end 14 år og bestred forinden rollen som administrerende direktør for Air & Sea Tyskland.
I 2025 var koncernens konverteringsmargin 29,3 procent. Marginen var midlertidigt påvirket af sammenlægningen med Schenker, der opererer med lavere marginer end det gamle DSV. Til sammenligning var koncernens konverteringsmargin 37,5 procent i 2024, og den finansielle ambition er højere. Air & Sea-
divisionen opererer grundlæggende med en højere konverteringsmargin end Road eller Contract Logistics. I 2022 var konverteringsmarginerne uholdbart høje, hjulpet af unormalt høje fragtrater i kølvandet på den kapacitetsmangel, som coronapandemiens transport- og logistikudfordringer foranledigede. Ingen andre speditører kan følge med DSV’s marginprofil – til sammenligning opnåede Kuehne+Nagels Sea Logistics-division en underliggende konverteringsmargin på 29 procent i 2025, ned fra 41 procent i 2024, mens deres Air Logistics-division opnåede 26 procent, ned fra 27,3 procent i 2024.
I årsrapporten for 2021 annoncerede DSV sin målsætning om at nå en konverteringsmargin på mindst 50 procent for Air & Sea i 2026. Selskabet nåede allerede denne målsætning i 2022, og kender man DSV’s ambitiøse ledelse, forventer vi ikke, at dette mål bliver en sovepude. Takket være en effektiv drift, en fleksibel omkostningsbase og betydelige stordriftsfordele er DSV godt positioneret til fortsat at klare sig bedre end konkurrenterne, med industriledende konverteringsmarginer i takt med, at markederne normaliseres. Vejen tilbage til det gamle DSV’s konverteringsmarginer på omkring 50 procent kommer i takt med, at synergier realiseres, og Schenkers aktiviteter omlægges til DSV-standarder.
Road er det segment, hvor det hele begyndte for DSV. Inden integrationen af Schenker udgjorde divisionen lidt over ti procent af driftsoverskuddet, men den er fortsat en vigtig og integreret del af selskabets samlede transport- og logistiktilbud. Road dækker primært de europæiske markeder, og selvom divisionen ikke er lige så profitabel som Air & Sea, er afkastet på den investerede kapital særdeles attraktivt, da kapitalbindingen i forretningen er negativ som følge af attraktive betalingsbetingelser over for både leverandører og kunder. Schenker-integrationen tilfører STAR-platformen – et standardiseret, centraliseret transportstyringssystem (TMS) til europæiske Road-aktiviteter – som DSV betragter som en vigtig drivkraft for marginforbedring. Ledelsen har en ambition om en tocifret driftsmargin i Road mod den nuværende målsætning om en konverteringsmargin på 7 procent, drevet af netværksoptimering, reduceret kapitalbinding og AI-drevne effektiviseringer. Med Schenker er Roads omsætning og bruttofortjeneste steget til omkring 1,5 gange det tidligere niveau, hvilket afspejler Schenkers større aktiviteter inden for stykgods og systemfragt. Road står nu for knap 20 procent af driftsoverskuddet.
Contract Logistics-divisionen tilbyder lageropbevaring og andre outsourcingtjenester i forbindelse med styring af kundernes forsyningskæder og er ikke direkte involveret i spedition. Den samlede enhed driver nu et væsentligt udvidet globalt lagernetværk på tværs af mere end 50 lande. Det gamle DSV opererede cirka 6 millioner kvadratmeter lagerplads; opkøbet af Schenker udvider tilstedeværelsen i Asien-Stillehavsregionen og Nordamerika markant. DSV sikrer, at kundernes varer opbevares sikkert og i sidste ende sendes omkostningseffektivt og med industriledende afkast på den investerede kapital til de rigtige destinationer. Divisionen har investeret betydelige ressourcer i at forbedre udnyttelsen af udstyr og plads i lagrene, hvilket har muliggjort bedre bemandingsplanlægning og mere effektive arbejdsgange. Resultaterne er imponerende, og takket være en fokuseret optimeringsindsats driver DSV sine lagre med væsentligt højere kapacitetsudnyttelse og højere rentabilitet end konkurrenterne. DSV investerer løbende i at forbedre effektiviteten og skabe yderligere værdi for kunderne gennem sine lagre. Med udgangspunkt i sit attraktive værditilbud har DSV formået at opnå attraktive flerårige kundeaftaler med indbyggede inflationsjusteringer, hvilket beskytter selskabets marginer i perioder med høj inflation. Da DSV lejer lagrene, ofte på kontrakter uden inflationsreguleringer, tjener selskabet på forskellen mellem justerede og ikke-justerede kontrakter, når inflationen er høj.
Contract Logistics har i mere end ti år været ledet af Brian Ejsing, som i begyndelsen af 2024 blev udnævnt til driftsdirektør i koncernen. Brian Ejsing er en sympatisk og eksekveringsstærk leder, som konsekvent har leveret stærke driftsresultater under til tider vanskelige forhold. Vi ser ham som et særdeles godt match til sin nuværende rolle, hvor hans operationelle erfaring er værdifuld igennem Schenker-integrationen. Divisionen ledes nu af Maciej Walenda, som havde ansvaret for Europa, indtil han tiltrådte som divisionschef i december 2025 efter 12 år i DSV.
Vi er løbende blevet positivt overrasket over de resultater, Contract Logistics har opnået. Divisionen opnåede en driftsmargin på omkring 10 procent i 2025 – omtrent dobbelt så høj som det historiske niveau på omkring 5 procent – drevet
af en oprydning i kontraktporteføljen, en forbedret kommerciel tilgang og et intenst fokus på produktivitet. Vi er glade for dette markante gennembrud og forventer ikke, at en driftsmargin på 10 procent bliver endemålet for Contract Logistics. Vi forventer tilsvarende, at Schenkers Contract Logistics vil gennemgå en lignende proces.
For 2026 forventer ledelsen et driftsoverskud på 23 til 25,5 milliarder kroner. Forventningerne bygger på en vækst i luft- og søfragtmarkederne på omkring 2 til 3 procent i tråd med den globale økonomi, mens rateniveauet er den største usikkerhedsfaktor. Den effektive skattesats vil forblive forhøjet til cirka 28 procent gennem 2026, da integrationsomkostningerne i vidt omfang ikke er fradragsberettigede. Vi forventer, at det samlede selskab vil levere en høj tocifret organisk vækst i driftsoverskuddet i 2027, når den fulde synergieffekt slår igennem. Med en fri pengestrømsrente på lige over 6 procent og udsigt til høj vækst vurderer vi, at markedet undervurderer den underliggende indtjeningsfremgang.
Dokumenteret og konsekvent værdiskabelse gennem opkøb
Som udgangspunkt er vi skeptiske, når selskaber forsøger at skabe værdi for aktionærerne gennem opkøb, men DSV er undtagelsen, der bekræfter reglen. DSV har igennem mange år bevist sin evne til konsekvent at skabe aktionærværdi via opkøb. Ingredienserne er en disciplineret tilgang til prisfastsættelse og afgivelse af bud, veludførte integrationsprocesser og et urokkeligt fokus på at høste synergieffekter og omkostningsbesparelser. Takket være en stærk omkostningskultur, en meget skalerbar IT-platform og løbende driftsoptimeringsindsatser har DSV konsekvent formået at reducere omkostningsbasen i opkøbte virksomheder drastisk via strukturel tilpasning, rationalisering af administrative funktioner og stordriftsfordele, samtidig med at der er høstet andre fordele i form af forbedret forhandlingsstyrke over for leverandører og forbedrede servicetilbud til kunderne. Historisk set har DSV formået at reducere antallet af medarbejdere i overtagne virksomheder med hele 45 procent i løbet af de første to år efter opkøbet.
Af større opkøb i de senere år kan nævnes amerikanske UTi i 2016, schweiziske Panalpina i 2019 og kuwaitiske Agility GIL i 2021. UTi var tabsgivende, da DSV overtog selskabet, men ved at kombinere de to selskaber var DSV i stand til at realisere betydelige omkostningssynergier og vende underskuddet til et overskud på niveau med DSV’s øvrige aktiviteter. Med Panalpina, en af verdens største speditører, tog det under to år at realisere synergier og omkostningsbesparelser på 3,7 milliarder danske kroner, svarende til 40 procent af Panalpinas omkostninger og 33 procent af bruttofortjenesten. Opkøbet forbedrede DSV’s tilstedeværelse på det meget attraktive marked for luft- og søfragt betydeligt. Integrationen af Agility GIL var den hurtigste i DSV’s historie og blev gennemført på under et år for at udvide DSV’s netværk i Asien-Stillehavsområdet og Mellemøsten.
Det er opmuntrende, at DSV ikke blot fortsætter med at identificere nye og attraktive opkøbsmål, men også bliver bedre og mere effektiv til at integrere dem. Det er betryggende at se, hvordan DSV fortsat er disciplinerede, når det kommer til prissætning og bud på potentielle opkøb. I 2022 drev de glohede markeder priserne på potentielle opkøb til urealistiske højder, hvilket fik DSV til at fravælge alle potentielle handler.
Opkøbet af Schenker adskiller sig tydeligt fra den række af opkøb, DSV tidligere har foretaget, på grund af dets absolutte størrelse. Dog har DSV tidligere overtaget selskaber, der var endnu større end selskabet selv, som ved opkøbet af DFDS Dan-Transport i 2000. Vi vurderer også, at opkøbet rummer nøglen til nogle mere transformative beslutninger i forhold til den fortsatte udvikling af DSV’s IT-platform, hvilket vil styrke selskabets fremtidige position og lønsomhed. Ledelsen sigter mod endnu et opkøb i 2027 efter afslutningen af den nuværende integration, og vi vurderer, at ledelsen har et klart fokus på at styrke selskabets position i USA og Asien.
En særdeles robust og kapitallet forretningsmodel
Tilbage i 2009 gik den globale finanskrise hårdt ud over transport- og logistikindustrien. Ikke desto mindre formåede DSV at fastholde profitabiliteten på et attraktivt niveau. Driftsresultaterne illustrerer fleksibiliteten i selskabets forretningsmodel og dets evne til hurtigt at tilpasse omkostningerne til ændrede markedsforhold – en egenskab, der ligger i DSV’s DNA og giver os tillid til selskabets robusthed i fremtidige perioder med turbulens.
Coronapandemien er endnu et eksempel på en global krise, som i sidste ende viste sig at påvirke de store markedsledende speditører positivt. Knap fragtkapacitet og forhøjede rater, kombineret med DSV’s størrelse og langsigtede engagement, drev en høj tocifret vækst i driftsoverskuddet i både 2020 og 2021 og medførte samtidig betydelige markedsandelsgevinster. Integrationerne af Panalpina og Agility GIL realiserede årlige synergier for over fem milliarder kroner, hvilket understreger ledelsens evne til at eksekvere selv midt i et globalt sammenbrud af forsyningskæderne.
I 2023 oplevede de globale fragtmarkeder betydelige fald i rater og mængder, i takt med at kapaciteten normaliseredes og efterspørgslen faldt. Takket være sin fleksible omkostningsstruktur og konsistente operationelle eksekvering kan DSV tilpasse sig hurtigere end nogen konkurrent. Vi vurderer, at 2025 sandsynligvis markerer bunden i fragtraterne som følge af indførelsen af amerikanske toldsatser – hvilket dog gavner salget af toldrelaterede serviceydelser. Det er værd at bemærke, at omkring to tredjedele af Air & Sea’s bruttofortjeneste stammer fra tillægsydelser snarere end fra ren fragtmargin, hvilket begrænser ratefølsomheden til den resterende tredjedel – et forhold, der ofte er dårligt forstået af markedet. Vi er overbeviste om, at DSV’s robuste forretningsmodel vil bestå, uanset de makroøkonomiske forhold. Mere fragmenterede og komplekse forsyningskæder vil kræve støtte fra sofistikerede globale aktører som DSV.
Fordi DSV indkøber fragtkapacitet hos transportørerne i stedet for selv at eje flåder, og fordi selskabet fører stram kontrol med betalingsbetingelserne, er kapitalbindingen i speditionsforretningen begrænset. Takket være den høje profitabilitet og den kapitallette forretningsmodel leverer DSV’s kerneforretning et stærkt afkast på den investerede kapital på 44 procent, eksklusive goodwill fra opkøb.
Erfaren ledelse med langsigtet værdiskabelse i fokus
Igennem de seneste 22 år – en periode, der omfatter den globale finanskrise og coronapandemien – er DSV’s indtjening per aktie i gennemsnit vokset med omkring 17 procent om året, om end det præcise tal afhænger af valg af basisår på grund af den store indtjeningsvolatilitet omkring det pandemiprægede toppunkt i 2022. Siden 2003 er DSV’s markedsværdi i gennemsnit steget med omkring 20 procent om året, hvilket afspejler den imponerende værdiskabelse i selskabets kommercielle aktiviteter. Denne værdiskabelse er skabt gennem drift og kapitalallokering af højeste kvalitet og er blevet leveret af en fantastisk ledelse med lang anciennitet og et fast fokus på langsigtet værdiskabelse.
Efter 19 år som finansdirektør skiftede Jens Lund i 2021 til den mere operationelle rolle som driftsdirektør og blev i samme ombæring udnævnt til viceadministrerende direktør. I februar 2024 overtog Jens Lund posten som administrerende direktør efter Jens Bjørn Andersen, som kom til DSV i 1988 og blev administrerende direktør i 2008. I løbet af sine 15 år som administrerende direktør styrede Jens Bjørn Andersen DSV gennem en stor del af selskabets vækstrejse, og han overlod et DSV i storform – præcis som han selv overtog det.
Jens Lund har altid haft et knivskarpt fokus på DSV’s drift, og dette fokus er nu bragt med til det højeste strategiske niveau. Som administrerende direktør fortsætter Jens Lund med at have et konstant fokus på at udvikle og optimere DSV’s drift, digitale strategi og globale infrastruktur, samtidig med at han driver selskabets organiske og opkøbsdrevne vækst. Under hans ledelse skrider Schenker-integrationen frem hurtigere end oprindeligt forventet, idet ledelsesudnævnelser helt ned til lande- og funktionsniveau er gennemført hurtigere end ved noget tidligere DSV-opkøb, og den fulde integration forventes afsluttet ved udgangen af 2026. Vi betragter DSV’s IT-systemer, høje datakvalitet og standardiserede samt strukturerede produktudbud som meget væsentlige konkurrencefordele i den daglige drift såvel som i forbindelse med opkøb og integration af mindre effektive konkurrenter. Med sin energi og sin utrættelige jagt på optimeringsgevinster har Jens Lund været afgørende for DSV’s succes igennem flere årtier, og vi er begejstrede over hans muligheder for at bidrage endnu mere til DSV’s allerede fremragende resultater i sin relativt nye rolle som administrerende direktør. Den strategiske agenda omfatter et styrket fokus på accelereret organisk vækst gennem key account management og en styrkelse af DSV’s position inden for sektorer, hvor markedsandelen er lavere, såsom den amerikanske teknologisektor.
Finansdirektør Michael Ebbe kom til DSV i 2007 fra en stilling som revisor hos Ernst & Young. Han bestred forskellige roller i DSV’s regnskabsafdeling, inden han i 2020 blev forfremmet til vicefinansdirektør og Jens Lunds højre hånd. Allerede året efter blev han forfremmet til at efterfølge Jens Lund som finansdirektør. Michael Ebbe har spillet en afgørende rolle i at drive integrationen og styre kapitalstrukturen igennem Schenker-finansieringen – bestående af fem milliarder euro i egenkapital og fem milliarder euro i obligationer – og den efterfølgende gældsreduktion. Justerede frie pengestrømme på 16,3 milliarder kroner i 2025 muliggjorde en nettogældsreduktion på 7,0 milliarder kroner inden for få måneder efter overtagelsen. Hans solide styring af arbejdskapitalen og disciplinerede tilgang til gældsreduktion har været betryggende, og vi forventer, at gearingen vender tilbage til målniveauerne tidligere end oprindeligt forventet.
Da Jens Bjørn Andersen blev administrerende direktør i 2008, overtog han efter medstifter Kurt Larsen, der fortsatte som bestyrelsesformand frem til 2019. Kurt Larsens tid som administrerende direktør og bestyrelsesformand var præget af flere transformative opkøb, som har været med til at positionere DSV som en af verdens førende speditører – et tydeligt eksempel på værdien af at fastholde erfarne ledere i selskabet, efter at de er trådt tilbage fra den daglige drift.
Et andet godt eksempel på et tidligere ledelsesmedlem med indgående praktisk speditionsviden, som har bidraget fra en anden rolle, er Jørgen Møller, der har fungeret som næstformand for bestyrelsen. Jørgen Møller tilbragte imponerende 42 år hos DSV, herunder 14 år i spidsen for Air & Sea-divisionen. Vi ser det som en væsentlig styrke for DSV at have erfarne speditionskompetencer repræsenteret i bestyrelsen. Som led i den løbende succession i bestyrelsen fratræder Jørgen Møller på den ordinære generalforsamling i 2026. To nye medlemmer er indstillet: Lars Rasmussen, tidligere administrerende direktør for Coloplast fra 2008 til 2018, og Tan Chong Meng, tidligere Group CEO for PSA International fra 2011 til 2024, som bringer stærke kompetencer inden for global logistik og havnedrift med sig.
Bestyrelsesformand Thomas Plenborg har siddet i DSV’s bestyrelse siden 2011 og overtog posten som formand i 2019. Han har demonstreret sine evner som leder igennem flere værdiskabende opkøb og den globale pandemi. Vi anser Thomas Plenborg som en vigtig ressource for selskabet givet hans mere end ti års tætte samarbejde med DSV’s mest succesfulde speditører og hans indgående forståelse for værdiskabelse, og vi bifalder, at han fortsætter i rollen som bestyrelsesformand.
DSV har bevist sig som en disciplineret og værdiorienteret kapitalallokator. Selskabets første prioritet er at opretholde en konservativ kapitalstruktur – med en målsætning om, at gælden skal ligge under to gange driftsoverskuddet før afskrivninger. Selskabets anden prioritet er at investere i organisk og opkøbsdrevet vækst. Overskydende likviditet udloddes via udbytter og aktietilbagekøb.
I 2025 genererede DSV justerede frie pengestrømme på 16,3 milliarder danske kroner. Gearingen ved årets udgang lå på 2,8 gange driftsoverskuddet før afskrivninger, ned fra 3,0 gange ved overtagelsen, understøttet af en nettogældsreduktion på 7,0 milliarder kroner. Aktietilbagekøbene er midlertidigt sat på pause, mens DSV fordøjer Schenker-opkøbet. For at accelerere gældsafviklingen sigter ledelsen mod at frasælge ejendomme for 1,5 til 2 milliarder euro, primært gennem sale-and-leaseback-transaktioner af Schenker-ejendomme. Udover sale-and-leaseback forventer vi også frasalg af væsentlige ejendomme, der er blevet overflødige i takt med, at netværket optimeres igennem integrationen – særligt Schenker-ejendomme, hvoraf mange ligger på attraktive bynære placeringer. Vi forventer, at DSV genoptager aktietilbagekøb i løbet af 2026, tidligere end planlagt.
Som medejere værdsætter vi koncernens og ledelsens langsigtede tilgang til værdiskabelse, og med tanke på virksomhedskulturen og selskabets værdier forventer vi mere af samme skuffe i de kommende år. Selvom der er gået 50 år, siden de ti vognmænd slog sig sammen og startede DSV, er det svært at forestille sig, at selv de mest visionære af dem havde turdet drømme om, hvad DSV ville blive til. Trods mange års succes ser vi ingen tegn på, at ledelsen hviler på laurbærrene. Vi har været tilfredse medejere af DSV som en del af vores danske portefølje, siden vores opstart i 2008, og var glade for at kunne tilføje selskabet til vores globale portefølje i 2023. Vi ser frem til mange flere års værdiskabelse, hvor DSV fortsat står i spidsen for konsolideringen af den globale speditionsindustri og sætter standarderne for eminent operationel eksekvering. DSV’s rejse – til lands, til vands og i luften – er langt fra slut, nu hvor opkøbet af Schenker nærmer sig sin afslutning.
Vi deler medstifter Leif Tullbergs syn på opkøbet af Schenker, som han udtrykte i september 2024, da han sagde: “Jeg sidder bare og kigger på det udefra, nyder det og tænker, at det er fantastisk.”
Opdateret i april 2026
