Nike er et vækstselskab. Det var det ved brandets lancering i 1972, og det er det fortsat 50 år senere.
Nike’s mangeårige slogan har været ”just do it”, og Nike bliver bare ved med at levere.
Vi kan ikke nævne Nike uden også at nævne selskabets grundlægger, Phil Knight. Sammen med sin tidligere træner fra University of Oregon, Bill Bowerman, grundlagde Knight i 1964 Blue Ribbon Sports – en virksomhed, der fokuserede på import af sportssko fra Japan. Blue Ribbon Sports skulle senere udvikle sig til Nike, da importforretningen viste sig ikke at være uden problemer. Phil Knight er ikke længere involveret i den daglige ledelse, men han har fortsat en bestemmende aktiepost gennem unoterede A-aktier, og Nike har i dag sin blot fjerde administrerende direktør siden stiftelsen. Ud over Nike-brandet ejer den amerikanske gigant også Converse.
I dag har Nike en årlig omsætning på over 46 milliarder amerikanske dollar, og Nike er verdens mest værdifulde sportsbrand. Selskabets omsætning er omtrent dobbelt så stor som adidas’ – verdens næststørste aktør på markedet for sportsartikler – og desuden har Nike den højeste profitabilitet i branchen. En af grundene til dette skal findes i det faktum, at Nike har et betydeligt højere afkast på sin investering i marketing end den nærmeste konkurrent adidas. Konkurrenten adidas investerer næsten samme beløb på omtrent 3,9 milliarder amerikanske dollars om året, men selskabet har som nævnt blot den halve omsætning sammenlignet med Nike.
Nike har livstidskontrakter med verdensberømte stjerner som Cristiano Ronaldo og LeBron James, hvis livstidsværdi anslås til én milliard amerikanske dollar hver. Disse kontrakter indbringer årlige betalinger på over 30 millioner dollars for disse sportsstjerner. De største individuelle sponsoraftaler er indgået med prominente navne som Maria Sharapova, Derek Jeter, Rory McIlroy og Tiger Woods sammen med førnævnte Cristiano Ronaldo og LeBron James. Generelt er listen over sportstrofæer, som er vundet af sportsfolk bærende Nike-logoet, imponerende. Nike har succes både på og uden for banen, lige fra verdensrekorden i maratonløb til flere verdensmesterskaber i fodbold samt Grand Slams i tennis.
Attraktiv industrivækst
Vi forventer, at industrien for sportsbeklædning vil vokse med omkring fire til seks procent om året, og markedsvæksten har været stabil på tværs af økonomiske konjunkturer. Under den globale finanskrise oplevede Nike kun et enkelt år med et lille fald i omsætningen (2 procent) i 2010, og i årene mellem 2008 og 2011 voksede selskabets omsætning med 4 procent årligt.
Pandemien påvirkede naturligvis Nikes finansielle resultater. Dette til dels på grund af lukningen af den fysiske detailhandel samt effekten af pandemirelaterede afbrydelser på produktion og distribution. På trods af alt dette var Nike ”blot” et par milliarder dollar fra sin målsætning om at nå 50 milliarder dollar i omsætning i regnskabsåret 2022, hvilket vi finder ganske imponerende i betragtning af de langvarige nedlukninger for særligt de kinesiske forbrugere i året. Nikes ledelse har imponeret os med deres eksekvering og langsigtede strategiske tilgang, som viser styrken ved at være en klar markedsleder i en attraktiv branche.
En klar nummer et
Skala giver Nike mange fordele: værdien af sit brand, finansielle muskler til at investere i at skabe efterspørgsel og muskler til at investere i digitale løsninger, der skaber en kombination af højere kundeloyalitet, højere gennemsnitspriser og større overskud per salgskrone. Samtidig med alle disse investeringer har Nike fastholdt sin førende operationelle rentabilitet, og selskabet har vist en markant højere indtjeningsevne. Nike opnåede i 2022 en driftsindtjening på omkring 15 dollars per 100 dollars i omsætning og har en klar flerårig ambition om at nå tættere på 20 dollars. I øjeblikket er Nikes indtjeningsevne stærkt påvirket af modvind fra valutaer, fragtrater og salgsfremmende aktiviteter for at mindske lagerbeholdningen som følge af pandemirelaterede afbrydelser i forsyningskæden.
Investeringsmusklerne for markedslederne kan eksemplificeres ved, at Puma, verdens tredjestørste sportsbrand, ikke foretager de samme digitale investeringer, men i stedet satser på engroskanalen med lavere fortjeneste, som ikke kræver de samme operationelle investeringer som hverken egne butikker eller digitale initiativer direkte til forbrugeren. Vi forventer, at Nike vil vokse hurtigere end industrien og løbende vinde markedsandele ved at øge omsætningen med syv til ni procent om året.
Selv om direkte salg til forbrugerne og digitalt salg ikke er nyt, blev der lagt særlig stor vægt på dette i 2017, hvor Nikes ledelse brugte sin Investordag til at give flere tal og mål på området. Dette var en del af Consumer Direct Offense-strategien, der skulle sikre, at Nike blev drevet i overensstemmelse med ”fremtidens forretningsmodel”. På det tidspunkt udgjorde Nikes direkte-til-forbruger-forretning (Nike Direct) omkring 15 procent af omsætningen, med et mål på 30 procent i 2022. Nike overgik dette mål i 2022 med 40 procent af omsætningen, hvilket gav anledning til et endnu højere mål, og Nike Direct har oplevet en gennemsnitlig vækst på næsten 30 procent om året mellem 2017 og 2022, mens den samlede omsætning er vokset med mere afdæmpede, men stadig solide, 6 procent om året.
Nike ændrede desuden sin overordnede distributionsstrategi, som tidligere var domineret af salg gennem stormagasiner og sportskæder. Da Nike forventer højere gennemsnitlige salgspriser som følge af færre produkter, der sælges med rabat, har selskabet valgt at fokusere på nøje udvalgte strategiske partnere. Målet er at have 40 strategiske partnere, såsom JD Sports, Topsports og Zalando – et stort fald i forhold til selskabets tidligere 30.000 salgspartnere. Denne strammere distribution vil styrke Nikes kontrol over sit brand.
Digitalisering har krævet investeringer. Der skal være folk og processer til at håndtere distributionen. Nike valgte klogt at fortsætte disse investeringer under hele pandemien, og ledelsen har været urokkelig på vejen mod fremtidens markedsplads.
En digital fremtid med tætte forbindelser
Takket være denne strengere kontrol med distributionen har Nike været i stand til at øge sin andel af omsætningen fra produkter til fuld pris og dermed opnå større fortjeneste per solgte produkt. Direkte salg til forbrugerne giver cirka 10 dollars lavere produktionsomkostninger per 100 dollars i omsætning grundet den højere andel af salget til Nike og ikke til en distributionspartner. Produktionsomkostninger i procent af omsætningen bør påvirkes positivt af det fortsatte direkte og digitale salg samt af fortsatte prisstigninger. I de 3 år ledende op til pandemien var Nikes omkostninger på solgte varer på lidt under 56 dollar per 100 dollar i omsætning, og de bør falde støt takket være prisstigninger, mere salg gennem kanaler med højere fortjeneste og generel effektivitet i produktionen.
Digitale investeringer giver Nike mange fordele, hvoraf en af dem er højere rentabilitet. Desuden giver en medlemsklub med 160 millioner medlemmer Nike langt mere indsigt i og oplysninger om de enkelte medlemmer, dette blandt andet via Nike+ appen. Indsigten gør det muligt for Nike i højere grad at skræddersy sine tilbud og gennemføre flere udvalgte produktlanceringer med et begrænset antal tilbud, hvilket tilsammen øger andelen af salg til fuld pris uden at påvirke forbrugernes villighed til at acceptere prisstigninger negativt.
Væksten i digital omsætning gennem kanaler ejet af Nike har overgået selv væksten i det samlede digitale salg, og vi kan ikke se, hvorfor dette ikke skulle fortsætte. Medlemmer bruger i gennemsnit to til tre gange så meget som ikke-medlemmer og har en højere genkøbsrate. Alt dette bidrager til en højere rentabilitet for Nike i den digitale kanal. Nike har udvidet medlemsklubben til ikke blot at omfatte sin egen digitale kanal, men også nøje udvalgte engrospartnere som JD Sports og Zalando, så medlemmer af Nike+ appen kan drage fordel heraf.
Kunderne kan desuden bruge appen til at forhåndsreservere produkter, scanne produkter for at få mere at vide om dem eller til at betale, så de ikke behøver at stå i kø i en fysisk butik. De kundedata, der er indsamlet fra appen, har givet anledning til et nyt butikskoncept, som selskabet kalder ”Nike Live”. Dette går ud på, at Nike bruger kundernes købshistorik og data fra appen til at finde de bedste nye steder at åbne en butik og til at bestemme udvalget af produkter i butikken. Desuden fremmer ”Nike Live” engagementet gennem træningsaktiviteter og løbeklubber, og Nike giver kunderne mulighed for at designe deres egen version af en sko, så den passer til deres personlige stil.
Det er meningen, at disse butikker skal have betydeligt færre varer på lager end almindelige butikker. Nike skal derfor være i stand til hurtigt at genopfylde og justere sortimentet, så det til enhver tid passer bedst muligt til kundernes præferencer.
For at imødekomme kundernes behov sigter Nike mod at halvere ”time to market” og blive hurtigere til at tilpasse sig kundernes købsmønstre og til at genopfylde lagrene af de bedst sælgende produkter. Samtidig betyder det, at det endelige design af skoen nu færdiggøres senere i processen, hvilket gør, at Nike ikke behøver at have så meget på lager som tidligere. Denne optimering vil reducere produktionsomkostningerne og desuden forbedre processerne for lagerstyring og dermed reducere arbejdskapitalen. Samtidig mindskes risikoen for at skulle sælge sko med rabat, da de overskydende lagre vil være mindre.
Ledelsen fokuserer ikke kun på fordelingen mellem salg gennem de forskellige salgskanaler og på digitale investeringer, men også på generel driftsoptimering og fokus på at øge afkastet på driftsinvesteringer. Nike er disciplineret med hensyn til både investeringer i marketing og generelle faste omkostninger. De faste omkostninger har været faldende (foruden de digitale investeringer), da omkostningerne i procent af omsætningen har været stabile.
Fordele på markeder og kategorier
Nikes forspring i profitabilitet sammenlignet med andre større sportsmærker skyldes, foruden allerede nævnte skalafordele, en kombination af de geografiske markeder, hvorpå Nike er førende, og de sportskategorier, som Nike fokuserer på.
Nike er markedsleder i Nordamerika, hvor adidas har haft svært ved at vinde markedsandele – dette understreger styrken ved at være nummer et. Nordamerika tegner sig for næsten halvdelen af Nikes driftsoverskud. Basketball er en af nøglerne til dette, et område, hvor ingen anden virksomhed synes at have opnået samme solide ry som Nike på trods af en betydelig indsats. Nyere selskaber i industrien, som eksempelvis Under Armour, har vundet en vis andel, men har haft svært ved at opnå tilstrækkelig størrelse til at foretage de samme investeringer som Nike.
Historien om Nike og basketball hænger i høj grad sammen med Nikes partnerskab med Michael Jordan, og Jordan-franchiset er en vigtig del af Nikes forretning. Da partnerskabet blev lanceret i 1984, var Nike langt fra så dominerende som de er i dag, og både Converse og adidas var de mest udbredte inden for basketball-sporten. Hvor har tingene dog ændret sig i løbet af de sidste fire årtier!
Innovation for at holde sig på forkant
Hvor basketball i dag er en vigtig del af Nike, startede selskabet med et fokus på løb. Phil Knight havde været en aktiv løber i sin ungdom i Portland, Oregon, hvor Nikes hovedkvarter stadig ligger den dag i dag. Løb er desuden en af de kategorier, hvor Nikes innovationskraft har været absolut tydeligst i de seneste år. Innovationen har til tider vakt opsigt og givet anledning til debat, idet nyere sko har medført en stor forbedring af løbeøkonomien (med dette menes energiforbruget) for distanceløbere, som eksempelvis den maratonverdensrekord, der blev sat af Eliud Kipchoge. Denne teknologi kaldes Nike ZoomX og blev introduceret via Nike Zoom VaporFly Elite-modellen i 2017, men den blev oprindeligt brugt af løbere ved kvalifikationen til OL i 2016.
Innovation har været alfa og omega for Nike siden de spæde dage. Phil Knights tidligere løbetræner, Bill Bowerman, gjorde det til et vigtigt fokusområde at forbedre alle de forskellige aspekter af skoen i sit arbejde som træner og i sit arbejde for Nike. En af de vigtigste nyskabelser i de første år kom i begyndelsen af 1970’erne, da Bowerman brugte et vaffeljern til at ændre skoens ydersål og give et bedre greb mellem sålen og løbeunderlaget. På dette tidspunkt fokuserede innovation ellers på afdæmpning og den øverste del af skoen, og Bowermans tiltag blev beskrevet som en af de første innovationer af den ydre sål siden Den Store Depression i 1930’erne. Innovationen virkede og ændrede præstationerne hos de atleter, der blev trænet af Bowerman. Bill Bowerman var også cheftræner for det amerikanske atletikhold ved de olympiske lege i München i 1972.
I dag foregår innovationen på tværs af Nikes faciliteter, eksempelvis i LeBron James Innovation Center, hvis værdisæt er ganske enkel: Accepter aldrig status quo.
Takket være Nikes størrelse og selskabets utrættelige ledelsesteam forventer vi, at organisationen fortsat vil blive udfordret til at holde sig på forkant med innovationen. Dette mener vi, vil skabe en kombination af sportsresultater og anerkendelse af brandet, hvilket vil føre til indtægtsmuligheder for Nike. Ved den seneste optælling, vi har set, havde Nike mere end otte gange så mange patenter som adidas. Selv om antallet af patenter i sig selv ikke er den vigtigste målestok for innovationskraft, mener vi, at det er en ganske god indikator.
Banebrydende ledelsesteam
Nikes vision er at bringe inspiration og innovation til alle atleter i verden. Ifølge Nike er du en atlet, hvis du har en krop. Som medejere ser vi en stærk, disciplineret virksomhedskultur hos Nike med fokus på værdiskabelse, hvor meget af kommunikationen om strategien og resultaterne er præget af sport. I de tidlige dage havde Nike primært tidligere atleter blandt sine medarbejdere, og den nuværende administrerende direktør samt finansdirektør var med på henholdsvis deres basketball- og baseballhold, da de gik på college. Denne konkurrenceevne er stadig kendetegnende for den meget energiske og ambitiøse virksomhedskultur.
Siden Phil Knight grundlagde Nike, har selskabet blot haft 4 administrerende direktører, og John Donahue har siddet på posten siden 2020, efter at han kom ind i bestyrelsen i 2014. John Donahoe har tidligere været direktør for eBays Marketplace samt administrerende direktør for ServiceNow. Med denne erfaring er han godt rustet til at gennemføre en digitalt fokuseret dagsorden. Stabiliteten i Nikes strategiske retning styrkes af den succesfulde tidligere administrerende direktør Mark Parker, som nu er bestyrelsesformand. Mark Parker har været ansat hos Nike siden 1979, og han brugte meget af sin tid i innovationsafdelingerne, før han blev ansat i ledelsen. Finansdirektør Matt Friend og driftsdirektør Andy Campion har begge omkring 15 års erfaring hos Nike.
Ledelsen har et klart fokus på at øge effektiviteten og samtidig bevare investeringerne. Med et afkast på den investerede kapital på 60 procent og en driftsindtjening på 14 dollars per 100 omsætningsdollar i det seneste regnskabsår er Nikes rentabilitet langt større end resten af branchen. Dette indtjeningsniveau skulle nærme sig 20 takket være en række strategiske initiativer, der skal forbedre både stordriftsfordele, samt øge andelen af omsætningen fra produkter og salgskanaler med højere indtjeningsniveauer. Nike rapporterede en driftsindtjening på næsten 15,5 dollars per 100 omsætningsdollar i 2021, og mere midlertidige påvirkninger af lager- og forsyningskæden har mindsket dette indtjeningsniveau med omkring 3,5 dollars siden da. Når disse pandemi relaterede påvirkninger aftager, og i takt med at den digitale og direkte-til-forbruger rejsen fortsætter, forventer vi, at indtjeningsevnen vil gradvist stige.
Takket være et lavt niveau af anlægsinvesteringer på 1,5 procent af omsætningen og en arbejdskapital på omkring 10 procent af omsætningen bliver hver 100 dollars i indtjening til 90 dollars i frie pengestrømme. Baseret på vores beregninger er Nike prissat til en fri pengestrømsrente på omkring 3,5 procent.
Såfremt konverteringen af indtjeningen til frie pengestrømme forbliver uændret, hvilket vi forventet, bør Nike være i stand til at levere en vækst i indtjening og frie pengestrømme per aktie på omkring 15 procent takket være en kombination af en høj encifret vækst i omsætningen, en løbende øget indtjeningsevne og fortsættende aktietilbagekøb.
Nike har kassebeholdning på omkring 3,5 milliarder dollar og ingen gæld. Siden Nikes tidlige dage, hvor Phil Knight havde problemer med at sikre bankfinansiering af vareindkøb, har Nike fastholdt sin konservative tilgang og finansieret sin vækst med pengestrømme fra sin egen drift. Nike kan derfor udlodde størstedelen af de frie pengestrømme til aktionærerne, hvilket resulterer i et udbytte på lidt over én procent og et aktietilbagekøb svarende til lidt over to procent af markedsværdien i det seneste regnskabsår. Vi forventer, at dette vil fortsætte, og da der ikke er nogen mållinje i sigte, forventer vi, at Nike vil blive ved med at løbe – ligesom Tom Hanks gjorde det i et par Nike-sko i Forrest Gump.
Opdateret i marts 2023
